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再談個險改革:重構底層邏輯 分類矩陣驅動未來增長

張宏良21世紀經濟報道

  周雖舊邦,其命惟新。

  個險營銷入華近三十載,締造了太多的輝煌和價值。但曾經的榮耀有多么的燦爛,如今的改革就有多么的痛苦。

  從2015年后個險營銷透支式發展的狂飆猛進,到2020年后疫情時代的每況愈下,粗放時代的個險經營后遺癥終在失去高速增長的遮蔽后集中爆發。新單保費、新業務價值都受之拖累呈現出不同程度的下滑態勢。

  熟諳壽險經營之道者,必會深知這意味著什么?新單下滑必會帶來續期業務的滑坡,新業務價值的下降則會引起未來利潤基礎的削弱,對上市險企而言就是失去了市值的護城河。

  這也集中解釋了頭部險企和一眾主流中小壽險公司因何焦慮。向粗放紅利時代作最后的告別,成為行業性共識。

  個險改革疾行中,我們看到了市場主體的諸多探索:

  持續加碼渠道經營質量提升者,數量最多;名聲在外的獨立代理人制度,國內亦有開吃螃蟹者; 以“有溫度的服務”為核心競爭力者,近期步伐不斷加大;選擇長期主義理念的也不在少數,大體屬以時間換空間……一時間百相紛呈。

  放眼未來,從長期發展的角度來看,以上努力無疑都是可行的,但遠景的期待如何解決當下的痛苦?特別是傳統經營邏輯不變,渠道、產品、客戶經營缺乏同步的當下,縱有再多努力也極可能事倍功半。

  承接年初就“下一個十年的個險之道”進行對話時的持續性思考,結合交銀人壽新個險業務近年來的探索,與業界同仁共論在追尋個險營銷的高質量發展中,如何重構其經營邏輯,及具體路徑的塑造。

  自平衡缺失

  ——傳統經營邏輯先天不足

  從人海到健康人海,從一定水平的精英制到少數員工制,傳統個險業務運營模式下曾出現過太多嘗試,但絕大多數市場主體的改革都沒能達成自我預期,甚至在業績壓力之下,又重回粗放經營的老路。

  表面上看,是執業者們對傳統經營方式的有效性還抱有幻想,但本質上,是種種行為變化上的試水并沒能觸及支配傳統經營模式的理論根基,而適配于傳統粗放時代的經營邏輯先天就存在不足,特別是缺乏自平衡的內在機制。

  以最為典型的“渠道為王”為例,人力和人均產能雙輪驅動實現個險價值增長是基本共識,經營邏輯可簡化為:渠道業務總量=人力×人均產能。

  這一思維的核心途徑是依靠資源配置即代理人管理基本法建設一個強大的渠道,并通過代理人個人人際關系,以緣故營銷的方式解決客戶連接和開發的問題。

  這樣的經營邏輯本身就潛伏著現實推進中的矛盾:人力大幅增長的同時,大概率會帶來整體素質的下滑,進而拉低營銷隊伍人均產能水平。而追求人均產能的穩定或提高又會限制隊伍數量的進一步擴大。

  在人力與人均產能兩個變量本身缺少自平衡機制的情況下,保費不夠、人頭來湊成了主基調。相當數量公司先自下開始,直至上下通力,都自覺加碼了簡單的“人力”驅動,以海量增員創造的總量提升覆蓋人均產能因子的貢獻,人海博弈中高達百分之七八十的脫落率因何而來一目了然。

  曾經輝煌的“產品輪動”策略同樣如此,基本都在產品性價比和稀缺性上大做文章。經營邏輯可簡化為:更低收費(或更高收益)×饑餓營銷式的期限壁壘。

  這二者間倒沒有矛盾,反而容易使代理人無節制地自由加碼因子量級,但經營管理中永遠需要平衡的“今天與明天的關系”卻無暇顧及了,各種產品輪動大戲先后上演,你方唱罷我登場。隨著互聯網技術發展對信息共享的大幅提升,監管對消保工作的不斷升級,所謂效率也終成明日黃花。

  這兩種掛有傳統壽險典型標簽的主流經營邏輯縱使有著巨大時代光環,也無法回避缺乏內在自平衡機制的現實,不論獨用還是兼具,片面突擊的結局都伴隨著客戶信任的巨大透支,更無法走出粗放模式的窠臼。

  尤其是當人口紅利退潮、信息不對稱狀況大為改觀的當下,不管是“以渠道為中心”還是“以產品為中心”的發展效率都難以為繼。這也解釋了今年以來的市場表現,傳統壽險的打法再怎么改良,也難復當年之勇。

  疫情僅是槽糕業績的表象催化素,實質是傳統粗放模式真的走到了盡頭。

  留把空椅子

  ——新經營邏輯的必須選擇

  “一把空椅子,成就萬億亞馬遜帝國”,這說法雖有夸張,卻也有真實的成分。以“地球上最以客戶為中心的公司”為愿景的亞馬遜,始終在會議室里準備著一把代表客戶的空椅子,隨時提醒:決策時不要忽視客戶的想法。

  反觀國內個險行業,隨著消費梯次升級,時至今日,客戶價值感(客戶滿意度、保障價值、健康增值服務等)的重大缺失可能已是行業陷入增長困境的主因。

  這也是中國壽險業必須補上的一課。個人營銷渠道的經營邏輯必須轉到“以客戶為中心”的方位,對此,大多數壽險經營者都有認同,但落地效果卻不佳。

  原因大概有兩重:首先是執行狹隘化,圍繞這一經營理念的措施較多局限在售后,沒有形成貫穿渠道、產品等各環節全流程的經營邏輯;其次是在渠道和產品方面缺乏相應的配套改良,導致管理層構思尚有統一,執行層推進矛盾重重。

  要解決這兩個問題,真正令“以客戶為中心”的經營理念落地為一種經營邏輯,唯有努力將該理念指標化。如售前以客戶信任指標為前提、售中引入客戶質量指標,售后指標以服務為核心展開。方向明晰之下,用系統性的指標和流程將理念落實到執行,才能避免只知其然,不知其所以然的發生。

  信任、信任、信任

  ——個險新邏輯重建的起點

  互聯網等新技術快速迭代下,信息透明化進一步加劇了粗放時代的客戶信任矛盾,曾經短期經營帶來的客戶信任痛點已成為禁錮行業發展的現實問題。解決這一痛點,扭轉代理人、公司、行業形象,是解決其他難點的前提。

  如何建立客戶信任?首先要去除一個長期存在的錯誤認知,即:大公司、大品牌才是信任源泉,代理人個體最多算是錦上添花。這也導致各家公司對品牌建設投入較多,對代理人的規范和門檻卻不甚重視。

  這種思路其實忽視了壽險銷售的一項基本特征:壽險消費相當意義上還是“反人性”的。固然越來越廣泛的互聯網教育和應用可以讓客戶理性地用技術手段實現基本的自我保障配置,但對于較復雜的長期型保障,客戶雖然一般意義也有所認可,真正促成當期消費時,代理人與客戶的長期陪伴與溝通基礎依然十分必要。

  壽險企業想要可持續發展,必須把代理人的規范化、標準化建設放到重要位置,將較高素養的代理人隊伍、流程化的規范服務、良好的公司品牌有機融合,多方合力共建客戶的信任關系。

  如何衡量代理人在客戶心中的信任程度?在以代理人為連接客戶重心的傳統模式下,這是一件相當困難的事,且不說耗費多大成本,即便在獲得代理人認可上就有著相當的挑戰。

  具體落地形式上可以結合自身特點百花齊放,但以代理人為連接核心的模式必須向以公司為連接核心進行轉變。大型公司當前的變革重點要從售后連接向售中連接推進,船小好調頭的中小型公司則可以直接從售前介入,把公司平臺的服務貫徹到銷售的前中后各個環節,以全鏈條的平臺服務體系加速信任關系的建立。

  交銀人壽新個險當前的實踐以職域開拓為方向,公司承擔起連接客戶的核心重任,讓代理人在公司平臺上開展標準化服務,結合互聯網等技術手段的合理運用,把客戶對公司的信任從售前服務開始就進行一定維度的量化觀察,最終讓客戶信任程度的可度量、可回溯變成一種可能。

  二階邏輯矩陣

  ——渠道、產品經營的改良

  客戶信任僅是起點,最終還是要達到客戶、股東、渠道三方價值的動態平衡。想要實現個險新邏輯鏈條的完整,渠道、產品經營配合“以客戶為中心”的改良必不可少。

  除了排首要位置的信任之外,其他營銷因素的排兵布陣也不可忽視。這里要注意的是,必須根據不同產品線上的特點,對各關鍵點進行具有針對性的組合排列,切忌一刀切,要分而治之,用差異化的二階邏輯匹配形成分類經營的邏輯矩陣,適配發展。

  例如重疾健康險的經營,近年來,在網絡技術的助推下,消費者相關教育快速傳播。一方面重疾險包括醫療險的財務補償功能被越來越多的客戶所認知;另一方面產品的價格也越來越普惠親民,需求大幅提升。衡量健康險的產出水平也就更多聚焦在了具有一定價值含量前提的“件數”上。如果我們提取關鍵驅動因素形成健康險的經營邏輯,那就是:業務量=客戶信任×客戶數量×誠信人力。在客戶信任的基礎上,客戶數量與誠信品質的代理人數量成了關鍵因素。

  以件數提升為主要目標的健康險業務,應契合大眾客戶需求,以鏈式經營實現突破。交銀人壽企業平臺上個人客戶開發的模式就是:公司與具備一定素養的代理人協同建立與客戶的信任關系,再配以一定水準的產品和服務,通過職域口碑傳播吸引到足夠的客戶數量,形成批發式零售效應。

  經營中誠信人力的數量是影響重疾健康險業務的另一個關鍵點,需要特別強調的是,其增長絕不能依靠傳統意義上的增員激勵,而要在相配套的選人留人機制上下功夫,即:在滿足基本素養條件下,選人上更多地考量其從業經歷穩定度,留人用人上把薪酬分配機制暨傭金制度的牽引從短期導向(簡單高提成)轉為中長期導向。

  長期儲蓄型業務(包括終身壽、年金險等產品)的消費客戶越來越呈中高端化趨勢。短期來看,銷售主要依靠高素質代理人對于高質量客戶“資產配置理念”的有效輸出,長期判斷則基于產品背后,公司在長期資金管理能力上的表現。其最終衡量業績的重點在于件均水平的高低。經營邏輯可以簡化為:業務量=客戶信任×客戶質量×高素養代理人綜合水平。

  沒有一定的財富積累水平,客戶對這類業務只有需要但不構成需求。而具備了相當財富水平的客戶對代理人的要求也是對等的,這個對等不僅體現在專業要求上,還多了綜合性內涵要求的門檻。與高端客戶深入交流時,代理人既要體現出能夠理解客戶成功的內涵,與客戶認知貼近,建立有效對話,又要在資產管理領域體現出專業價值內涵,實現資產配置理念的輸出,圈層營銷才能有效落地。因此這一業務領域對代理人隊伍的要求不再是數量的增長,而是在高質量前提下,對于良好教育經歷和出色學習能力的考量。

  綜上,當渠道和產品策略在不同業務領域都能圍繞“客戶為中心”跟進調整,無論落于哪個分類業務領域,具體經營邏輯的自平衡機制都內嵌其中,操作落地也不再有矛盾之處。如此,總分公司在實踐中就可以持續同向用力,客戶價值、股東價值、渠道員工價值的統一也有了保障,經營管理中今天與明天的關系也會健康持續。

  新邏輯的可行性在交銀人壽新個險的探索上得到了初步驗證,業務推廣兩年來一直有著較好增長,2021年一季度依然有著同比增長55.34%、13個月繼續率94.31%的良好表現,人均月產能也依然保持了較高水平。

  數據固然重要,但非當前重點。我們更為關注的是模式邏輯與市場發展以及公司特點的適配性。拒絕亦步亦趨,打破傳統束縛,創新理論體系,在改革實踐中凝聚細分領域優勢,形成專屬的可持續增長動能,這才是我們探索轉型發展的意義所在。

  (作者系交銀人壽黨委書記、董事長)

  (作者:張宏良 )

  ( 原標題:再談個險改革:重構底層邏輯,分類矩陣驅動未來增長)

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